Каталог
  

Менеджмент высшего звена


Менеджеры высшего, среднего и низшего звена: основные компетенции и специфика деятельности

Управление (Peter F. Drucker) — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.

УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ

Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

В крупной организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.

Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.

Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:

  • руководители низового звена,
  • руководители среднего звена,
  • руководители высшего звена.

Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:

  • технический уровень – соответствует уровню низового звена,
  • управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
  • институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.

Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.

Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.

Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 — 80 часов для него не редкость.

Какую роль в организации играют руководители высшего, среднего и низшего звена?

По занимаемому в управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: первичное (низовое), среднее и высшее. К первичному звена принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – руководители крупных структурных подразделений организации. К высшему звену относятся руководители самостоятельных организаций. Высшее звено – это те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяевам предприятия (то есть нанятые ими) или и сами являются владельцами предприятия.

В зависимости от уровня управления круг задач, решаемых менеджерами, существенно отличается. Менеджеры высшего звена управления (топ-менеджеры) 60% своего рабочего времени уделяют решению стратегических задач, 25% - решению тактических задач и 15% - принятию оперативных решений. Для менеджеров среднего звена управления это распределение выглядит следующим образом: 25%, 50%, 25%. В свою очередь, менеджеры низового уровня управления на участие в принятии стратегических решений тратят 10% своего рабочего времени, на решение тактических задач - 25%, на решение оперативных задач - 65%.

Менеджеры высшего уровня выполняют три основные функции: во-первых, это сохранение и поддержание целостности компании, во-вторых, разработка политики компании, миссии и стратегии, в-третьих, предоставление услуг, которые позволяют получить экономию за счет расширения сферы влияния. Однако организация приводится в движение не топ-менеджерами, а средним уровнем управления, поэтому в последнее время во всем мире наблюдается тенденция к сокращению менеджеров высшего уровня управления.

Менеджеры среднего уровня контролируют и координируют работу менеджеров низового уровня. В их деятельности превалируют тактические задачи (вертикальная координация). В функции менеджеров среднего звена следует отнести: реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством; доводку и выполнение детальных заданий до подразделений и отделов; координацию горизонтальных и вертикальных связей.

Менеджеры низового уровня – это самая многочисленная группа управленцев. Они отвечают за выполнение рабочих задач и использование ресурсов. Их работа связана преимущественно с решением оперативных задач. Эта работа характеризуется разнообразием действий, частым переходом от одной работы к другой, непосредственным общением с исполнителями.

Функции менеджеров низшего уровня сводятся к следующему: доведение конкретных задач до непосредственных исполнителей, координация работы непосредственных исполнителей. При этом в структуре затрат рабочего времени менеджеров низового звена контроль и инструктаж подчиненных занимают значительную часть времени.

Руководитель высшего звена | это... Что такое Руководитель высшего звена?

Руководитель высшего звена
Руководитель высшего звена - руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации.

Словарь терминов антикризисного управления. 2000.

  • Розничная торговля
  • Руководитель низшего звена (линейные руководители)

Смотреть что такое "Руководитель высшего звена" в других словарях:

  • руководитель высшего звена — Руководитель, отвечающий за решения для организации в целом или для значительной части этой организации. [http://tourlib.net/books men/meskon glossary.htm] Тематики менеджмент в целом EN top manager …   Справочник технического переводчика

  • РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления. Р.в.з. отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации …   Большой экономический словарь

  • РУКОВОДИТЕЛЬ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — должностное лицо, выполняющее функции единоличного исполнительного органа (директора, генерального директора) или входящее в состав коллегиального исполнительного органа (дирекции, правления) организации профессионального участника рынка ценных… …   Словарь понятий и терминов, сформулированных в нормативных документах российского законодательства

  • РУКОВОДИТЕЛЬ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — координирует и контролирует работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления и иногда возникает необходимость в разделении данной группы на два уровня: верхний средний и низший средний.… …   Большой экономический словарь

  • Отбор руководителей высшего звена (executive selection) — Работа по отбору менеджеров (управляющих) ведется уже давно, и проведено много исслед. лидерства. Должность руководителя орг ции предполагает более высокий уровень сложности принимаемых решений и связанного с ними риска, поэтому О. р. в. з.… …   Психологическая энциклопедия

  • РУКОВОДИТЕЛЬ — лицо, отвечающее за конкретный хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления, имеющее в своем подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями по принятию и руководству реализацией управленческих… …   Большой экономический словарь

  • Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

  • Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления  схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях …   Википедия

  • Зыкова, Виктория Витальевна — Виктория Витальевна Зыкова  основатель и Президент Украинской Федерации Фитнесса, Заслуженный тренер Украины по фитнессу, тренер высшей квалификации, Мастер спорта международного класса, официальный представитель Международной Федерации… …   Википедия

  • финансовый директор — Руководитель высшего звена, ответственный за управление финансовыми рисками, финансовое планирование и отчетность. [Департамент лингвистических услуг Оргкомитета «Сочи 2014». Глоссарий терминов] EN chief financial officer (CFO) A… …   Справочник технического переводчика

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА | это... Что такое РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА?

РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА

высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.

Экономический словарь. 2000.

  • РУКА РУКУ МОЕТ
  • РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА

Смотреть что такое "РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА" в других словарях:

  • руководители высшего звена —    высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации …   Словарь экономических терминов

  • РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Р.в.з. отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер… …   Экономический словарь

  • руководители среднего звена —    координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… …   Словарь экономических терминов

  • РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Отбор руководителей высшего звена (executive selection) — Работа по отбору менеджеров (управляющих) ведется уже давно, и проведено много исслед. лидерства. Должность руководителя орг ции предполагает более высокий уровень сложности принимаемых решений и связанного с ними риска, поэтому О. р. в. з.… …   Психологическая энциклопедия

  • Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления  схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях …   Википедия

  • Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

  • СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… …   Социология: Энциклопедия

  • Мини-суд — (англ. mini trial) это метод разрешения споров, в котором руководители высшего звена управления каждой стороны встречаются в присутствии нейтрального консультанта, заслушивают выступления представителей сторон по обстоятельствам дела и пытаются… …   Википедия

Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компаниях

Менеджеры среднего звена – самые несчастные люди в компании, они наименее довольны своей работой. В России именно они хуже всего оценивают собственную карьеру и чаще других готовы уйти по собственному желанию. Они находятся между Сциллой и Харибдой. С одной стороны – топы требуют результатов, изменений, внедрения новых технологий. С другой – сотрудники, от которых надо добиваться тех самых результатов и изменений. Но опыта-то у менеджеров среднего звена нет. Задачи менеджера, повышенного из рядовых сотрудников, радикально меняются – теперь он должен управлять людьми. Но организация не готовила его к этому. Все это приводит к тому, что в глазах топов средний менеджмент выглядит универсальным блокатором изменений. А в глазах сотрудников они надсмотрщики, назначенные высшим руководством. Сами менеджеры выгорают и превращаются в неврастеников, работая, по сути, на трех работах, каждая из которых сложна сама по себе: управление подчиненными, управление своим руководителем, управление отношениями с коллегами.

Решать эту проблему компания может разными способами.

Во-первых, закрыть на всё глаза. Очень многие российские компании именно так и поступают. Неудивительно, что в компаниях высшее руководство и большинство менеджеров создают демотивирующий климат в своих командах, а именно такие результаты показывают наши исследования в России. В моей практике был случай: компания внедряла новую модель работы с клиентом. Сотрудники в розничных точках должны были начать намного активнее взаимодействовать с клиентом, а менеджеры – по-новому работать с персоналом, побуждая менять подходы. Один из топ-менеджеров после примерно двух часов напряженной дискуссии заявил, что 80% людей, которые сейчас работают в компании, не способны изменить свое поведение и поэтому нет смысла рассуждать о внедрении новой модели работы.

Второй способ – вообще избавиться от среднего менеджмента. Мода на охлократию, сокращение числа уровней управления охватила весь мир, но российские компании не могут отказаться от иерархической модели: у них просто нет такого количества высококвалифицированного персонала, который необходим для перехода на плоские оргструктуры. Третий выход – изменить положение менеджеров среднего звена.

Все успешные проекты, в результате которых удалось сделать пассивную группу менеджеров среднего звена проводниками замыслов высшего руководства, выполнялись поэтапно. Сначала запускаются программы обучения. Человеку, получившему повышение и столкнувшемуся с необходимостью управлять другими людьми, нужны специальные навыки: способности влиять на людей, общаться с подчиненными, создавать команду, анализировать проблемы и разрешать конфликты.

Затем нужно изменить систему вознаграждения. В большом количестве российских компаний ключевые показатели эффективности (КПЭ) на год были инструментом не мотивации, а фрустрации менеджера. Происходило это из-за несовпадения ожиданий компании от менеджера и тех КПЭ, которые этому менеджеру были назначены. Вот пример: в одном из торговых домов человеку, недавно получившему в свое подчинение группу из трех менеджеров по продажам, выставлялись следующие КПЭ: 50% премии – за личный объем продаж, 20% – за выполнение общего плана продаж по группе и 30% – за общий финансовый результат компании. Повысив человека и дав ему команду, компания все так же требовала от него индивидуального вклада в общий результат, не фокусируя его на менеджерской роли.

После этого нужно изменить внутренние коммуникации. Очень часто мы видим, что организации, несмотря на наличие корпоративных газет, сайтов и плакатов на стенах, не дают ответов на ключевые вопросы: каковы причины изменения операционной модели, зачем компании новая система вознаграждения? А любое изменение, цели которого не будут понятны среднему менеджменту, либо заглохнет, либо будет саботировано.

* Автор – консультант компании Hay Group

Какие руководители чаще всего тормозят реформы в компаниях

Несколько лет назад мы заметили любопытную закономерность: успешные преобразования бизнеса происходили медленнее и реже, чем ожидалось изначально. Компании переходили на облачные технологии, но не спешили с внедрением изменений.

А потом разразилась пандемия. Обстоятельства вынудили руководителей быстро переключиться на удаленную работу, ускорить цифровизацию бизнеса и сделать главным приоритетом здоровье и благополучие сотрудников. Многие говорили, что им пришлось вместить процесс изменений, рассчитанный на три года, в три месяца.

Год спустя стало ясно, что пандемия действительно оказала огромное влияние на то, как мы ведем бизнес. Похоже, назад дороги нет. Однако при адаптации к новым условиям после COVID-19 компании сталкиваются с серьезными проблемами.

Мы можем это утверждать, поскольку недавно провели опрос американских руководителей – из компаний с выручкой не менее $1 млрд, – как они видят трансформацию своих компаний после пандемии. Мы поговорили с 300 генеральными директорами и топ-менеджерами (первыми лицами), 500 менеджерами высшего звена (управляющими директорами, старшими вице-президентами и управляющими предприятием) и 500 менеджерами среднего звена и с удивлением обнаружили, что первые лица компании и менеджеры высшего звена очень по-разному оценивают последствия пандемии и то, как лучше на них реагировать. Несмотря на большую удаленность от первых лиц в организационной структуре, менеджеры среднего звена куда чаще последовательно соглашались со взглядами первых лиц, чем представители высшего менеджмента.

Разногласия наверху

Полученные данные демонстрируют явные различия во взглядах. Большинство руководителей отмечают негативное влияние пандемии на свои компании, и это не удивительно. Однако, что примечательно, эту точку зрения поддерживало больше представителей менеджмента высшего звена, чем генеральных директоров и первых лиц (82% против 67%, разница в 15 п. п.), к тому же первые в большей степени полагали, что последствия пандемии будут иметь краткосрочный характер (72% против 51%).

Менеджеры высшего звена также куда осторожнее высказывались об инициативах увеличения прибыли как в краткосрочной (три месяца), так и в среднесрочной (полгода) перспективе. Разница была особенно заметна, когда дело касалось краткосрочных программ: продвижение вперед поддерживали 45% опрошенных менеджеров высшего звена против 60% генеральных директоров (разрыв составляет те же 15 п. п.).

Многие компании, преодолевая последствия пандемии, обнаружат, что их управленческие команды не разделяют представлений друг друга о том, насколько серьезно компания пострадала от COVID-19 и как двигаться дальше.

Чтобы лучше понять разницу во взглядах менеджеров высшего и среднего звена, мы задали им два ключевых вопроса. Первый: «Какой подход – ориентированный на бизнес или на людей – ближе руководителю?» (для компании важно и то и другое). И второй: «Что ему больше свойственно – приверженность компании или относительная отчужденность от организации?».

Полученные ответы позволили нам выделить четыре различных типа менеджеров в зависимости от их отношения к переменам.

Четыре типа менеджеров

Исполнители. Это самый многочисленный сегмент. Исполнители выражают значительное доверие руководству компании и одобряют заботу о людях. В то же время члены этой группы осознают необходимость принятия сложных решений для стабилизации бизнеса. Количество менеджеров высшего и среднего звена в этой группе примерно равно (42% против 43%). Это руководители, которые стабильно делают, что должны, и хорошо отзываются на заявления, аргументы и высказывания, исходящие от вышестоящего руководства.

Народные заступники. Руководители из этой группы часто имеют большой стаж работы в своей компании. Во время пандемии они обращали больше внимания на личные потребности сотрудников. Например, они решительно поддерживали инициативы в области психического здоровья. Они видят себя посредниками между топ-менеджментом и остальной частью компании. Народные заступники считают, что многие решения, принимаемые первыми лицами, являются компромиссом между интересами компании и интересами сотрудников. Они рассматривают этот выбор как выбор одного из двух возможных вариантов, т. е. верят, что только одна из сторон может быть выгодоприобретателем, и сильно тяготеют к благополучию своих коллег. Члены этой группы стремятся провести самую щадящую по отношению к сотрудникам версию изменений и могут препятствовать реализации тех инициатив, которые, по их мнению, могут негативно сказаться на коллегах.

Сопротивляющиеся. Такие люди считают, что наблюдали все то же самое, что происходит сейчас, во время рецессий 2001 и 2008 гг. Они сомневаются, что на этот раз руководство будет действовать иначе, сможет лучше справиться с процессом внедрения изменений и закрепить эффект от этих изменений. Сопротивляющиеся ожидают, что высшее руководство вскоре вернется к прежним методам, имевшим место до пандемии. Почти каждый пятый менеджер высшего звена сопротивляется изменениям, так же поступают и 14% менеджеров среднего звена. Было бы рискованно надеяться, что эта группа сможет расставить приоритеты и донести до нижестоящих сотрудников основной замысел руководства.

Недовольные. С начала пандемии эти люди постепенно теряли веру в высшее руководство. Они не видели конкретных результатов повышенной озабоченности, которую руководство выражало по отношению к сотрудникам. Они не хотят быть связующим звеном между руководством и рядовыми сотрудниками и вряд ли способны помочь поднять боевой дух и доверие команды. Среди представителей высшего и среднего менеджмента примерно равное количество недовольных: 13 и 12%.

Кто поддержит реформы

Эти цифры должны отрезвить генеральных директоров. Несмотря на то что самую многочисленную группу среди их подчиненных составляют преданные исполнители, склонные реализовывать стратегию высшего руководства в меру своих возможностей, они все же в меньшинстве. Почти треть приближенных к первым лицам компании либо сопротивляющиеся, либо недовольные, и то же справедливо примерно для четверти менеджеров среднего звена. Более четверти менеджеров высшего звена и 30% менеджеров среднего звена в первую очередь обращают внимание на то, как трансформационные инициативы скажутся на их коллегах, а не на положении компании в целом.

Генеральным директорам и их командам не стоит верить, что нижестоящие руководители поддержат их призывы к изменениям с учетом новых безотлагательных задач, которые могут возникнуть после пандемии (особенно касающихся увеличения прибыли за счет сокращения затрат). Скорее всего, одних призывов будет недостаточно.

Новый подход к переменам

О чем нам это говорит? Вам не удастся успешно провести следующую трансформацию, если эти реформы будут лишь улучшенной версией того, что вы делали в прошлом.

Вместо этого, учитывая изменения, внесенные пандемией, и различное отношение к переменам, выявленное в нашем исследовании, стоит рассмотреть новые подходы к процессу трансформации.

Проанализируйте, как ваши сотрудники и их руководители относятся к нововведениям. Не думайте, что все всё понимают и готовы поддерживать перемены независимо от занимаемой должности. Ваши мотивы и ваш подход к любой программе должны быть понятны всем сотрудникам на всех уровнях. Вы столкнетесь со значительным сопротивлением, по большей части скрытым, если сосредоточитесь на достижении корпоративных целей, исключая другие соображения.

Привлекайте руководство всех уровней к планированию и выполнению программы преобразований. Управленческая команда не похожа на однородную группу, готовую приступить к действиям по указанию генерального директора. Вы увеличите шансы реформ на успех, если сможете привлечь руководителей разных уровней к совместной разработке программы. Для этого вы должны разбираться в различных подходах к управлению изменениями на разных уровнях руководства и всегда учитывать, как та или иная программа скажется на сотрудниках.

Позиционирование изменений и описание программы должны различаться для разных уровней руководства. Традиционный подход «сверху вниз», когда генеральный директор полагается на нижестоящих руководителей в надежде, что они четко сформулируют и донесут поставленные цели до остальных, больше не работает. Любая программа изменений должна быть адаптирована для разных групп менеджеров с учетом того, что их цели будут отличаться от целей генерального директора. Процесс обсуждения задач и прогресса программы должен этому соответствовать.

Об авторах: Джозеф Фуллер – профессор менеджмента в Гарвардской школе бизнеса. Билл Теофилу – старший управляющий директор компании Accenture Strategy, возглавляет глобальную консультационную практику для генеральных директоров

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Уровни менеджмента

Уровни менеджмента.

 

По уровням управления общий менеджмент (менеджмент предприятия) рассматривается на трех уровнях руководства предприятием (корпорацией):

 

1)            высший уровень управления;

 

2)            средний уровень управления;

 

3)            нижний (операционный или технологический) уровень управления.

 

Состав функций, прав и обязанностей менеджеров на каждом уровне управления имеет свою специфику.

 

Высший уровень управления организацией (высшее руководство предприятия, корпорации) формирует цели, стратегию и политику предприятия, принимает решения по важнейшим вопросам, связанным с выпуском новых изделий, образованием филиалов (в том числе зарубежных), освоением новых рывков, взаимоотношениями с конкурентами и другими вопросами развития предприятия в настоящем и будущем.

 

Средний уровень управления обеспечивает разработку и реализацию оперативных планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений. Менеджеры среднего уровня управления имеют широкую свободу действий при реализации решений и планов, принятых высшим руководством.

 

Нижний уровень менеджмента обеспечивает непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня (руководители групп, бригадиры, мастера и другие специалисты) обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления.

 

Общий менеджмент на предприятии охватывает менеджмент предприятия (корпорации) в целом и соответственно включает все уровни и все функциональные области (сферы) управления.

Уровни управления —  это проявление разделения труда в организациях. В настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение других функций.

Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном уровне, а «сверху вниз» — от работников, занимающих высшие посты, до работников, находящихся внизу иерархии.

При этом чем выше должность, которую занимает работник, тем более общие задачи он решает; чем ниже положение работника в иерархии, тем более частными являются стоящие перед ним цели. Это совершенно естественно, поскольку наиболее значимые с точки зрения функционирования решения принимаются на самом «верху», то есть руководством предприятия.

При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между различными функциональными областями и им поручается выполнение задач, важных с точки зрения данной функциональной области. Ярким примером горизонтального разделения труда является конвейерное производство, когда каждый из работников выполняет отдельную операцию и находится на том же уровне иерархии, что и другие работники, участвующие в производстве той же продукции.

Управление в организации всегда имеет структуру пирамиды: на нижних уровнях.имеется большое количество руководителей, по мере продвижения вверх их число уменьшается. На этом основании принято выделять менеджеров низшего, среднего и высшего звена; эта классификация основывается на идеях американского социолога Толкотта Парсонса.

Задачи, которые призваны решать руководители разных уровней, существенно отличаются друг от друга. Эти различия обусловлены в первую очередь тем, что руководитель каждого уровня должен управлять разными видами работ. Любой человек, стремящийся стать руководителем, должен хорошо представлять себе особенности деятельности руководителя в зависимости от уровня, на котором он осуществляет свои функции.

Не следует думать, что руководители какого-то уровня важнее для предприятия, чем руководители другого уровня. Деятельность руководителя любого уровня управления важна для нормального функционирования организации. Высшее звено управления будет беспомощным, если оно не будет опираться на низшее и среднее звено, то же справедливо и для всех остальных уровней.

Менеджеры высшего звена формируют институциональный уровень — высший уровень управления, на котором осуществляется планирование на длительный период, принимаются решения, имеющие очень важные для организации последствия, происходит реагирование на перемены, которые уже начались или ожидаются в ближайшем будущем и т. д.

Еще одна отличительная черта этого уровня состоит в том, что именно на нем принимаются решения, касающиеся взаимодействия организации с ее внешней средой — конкурентами, государством, общественными объединениями и т. д. На этом уровне принимают решения менеджеры высшего звена (так называемые топ-менеджеры: директора, президенты, вице-президенты предприятий, ректоры университетов).

На руководителей высшего звена возлагается задача принятия жизненноуважных для организации или ее крупного подразделения решений. Как правило, такие решения являются стратегическими: они, в отличие от решений тактических, определяют не способы достижения целей, а сами цели, к которым должна стремиться организация.

Как правило, руководители высшего звена не имеют большого числа контактов с людьми: их коммуникации внутри организации ограничиваются общением с другими руководителями высшего звена, а также общением с небольшим количеством подчиненных. Однако это не означает, что их работа проще или легче, чем работа руководителей других уровней.

Во-первых, они несут огромную ответственность. Если неправильное решение, принятое руководителем среднего или низшего звена, сказывается на некоторых аспектах деятельности организации, то есть приводит к локальным нарушениям, то ошибка руководителя высшего звена может привести к гибе-, ли организации. По этой причине одна из наиболее важных способностей, необходимых для руководителя высшего звена, — это умение рисковать.

Далеко не каждый человек способен на это. Менеджеры среднего звена формируют управленческий уровень — следующий уровень, на котором осуществляется координирование действий различных работников и подразделений с целью достижения стоящих перед организацией целей. На этом уровне принимают решения менеджеры среднего звена (руководители самостоятельных подразделений и отделов, директора филиалов, в университетах — деканы).

Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее.

Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения.

Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации.

Еще одна задача, стоящая перед руководителями среднего звена, заключается в посредничестве между высшим и низшим звеном управления. Обычно оптимальная интерпретация принятого на высшем уровне решения ложится именно на них. И это совершенно естественно, поскольку они обычно могут придать этим решениям форму, оптимальную с точки зрения низшего звена управления. В этом случае руководители среднего звена распределяют конкретные задания, назначают сроки, в которые они могут быть выполнены. 

Стоящие перед ними задачи можно определить как конкретизацию решений, принятых на высшем уровне. Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно.

Если организация состоит из большого числа работников, в среднем звене управления могут выделяться дополнительные уровни. В частности, нередко можно столкнуться с ситуацией, когда одни руководители среднего звена координируют деятельность руководителей низшего звена, а другие координируют деятельность руководителей среднего звена. Последних нередко называют руководителями верхнего звена: они занимают более высокое положение, чем обычные руководители среднего звена, но не принадлежат к высшему звену управления, так как подчиняются ему.

Необходимо отметить, что технологический прогресс, а также некоторые другие причины привели к тому, что численность среднего звена управления постепенно снижается. Однако это не означает, что в руководителях среднего звена нет необходимости. Дело лишь в том, что функции, возлагаемые на этих руководителей, подвержена наиболее сильным изменениям.

Наконец, менеджеры низшего звена формируют технический уровень управления — это уровень, на котором выполняются стандартные трудовые операции; этот уровень можно соотнести с повседневной работой, которая имеется в любой организации. Решения на этом уровне принимают менеджеры низового звена (мастер в цехе, руководитель подотдела, в вузах — заведующие кафедрой и т. д.), а их деятельность изучается оперативным менеджментом.

Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том, что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы, связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать качество и сроки выполнения производственных операций. Основная трудность, с которой сталкивается руководитель низшего звена, состоит в том, что ему приходится очень быстро переключаться с одной работы на другую. По этой причине руководитель низшего звена должен уметь быстро принимать решения, поскольку времени для обдумывания решения обычно нет.

У руководителя низшего звена по-особому складываются отношения с подчиненными. Ему приходится не только принимать решения и осуществлять контроль за их деятельностью, но и выступать в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции гораздо реже.

 

 

 


 

Скачано с www.znanio.ru

90 000 Персонал, управляющий рабочим местом - разделение должностей

Часто возникают сомнения относительно того, какими положениями законов или внутренних актов следует руководствоваться, чтобы различать, кто в обществе капитала является руководящим работником, а кто руководителем отдельной организационной единицы.

Управляющими лицами в обществах капитала являются, как правило, члены правления, которые также могут быть работниками.В свою очередь, кто является руководителем отдельной организационной единицы общества, должен определяться уставом или иным актом, создающим данную организационную единицу.

Руководство и надзор за работниками – определения

Руководящие лица - единоличные руководители предприятия и их заместители или все работники, входящие в состав коллегиального правления.Независимо от принятого способа управления рабочим местом к руководящим лицам относятся также главные бухгалтеры (статья 128 § 2 пункт 2 ТК РФ).

В положениях Трудового кодекса отсутствует определение понятия «руководитель обособленной организационной единицы». Однако предполагается, что при определении данной группы работников решающее значение имеет выделение данного подразделения в организационной структуре работодателя и подчинение его управлению данного работника (положение ГИП от 2 декабря 2010 г.). Кроме того, как указано в литературе по данному вопросу, отнесение данного лица к группе руководителей отдельных организационных единиц должно основываться на анализе общих обстоятельств фактического состояния.

При проведении анализа следует учитывать: работу руководителя,

  • сравнение работы руководителя и подчиненных и, как вспомогательный, географический критерий.
  • Решающим фактором является объем полномочий руководителя и предмет деятельности, а не удаленность от лиц, управляющих компанией от имени работодателя, размер такой организационной единицы значения не имеет.

    Следующие единицы не являются отдельными организационными единицами:

    • , которые выполняют только частичные задачи в рамках определенной функции, например, бригада, рабочая бригада, 90 020 90 019 руководители которых не наделены полномочиями, которые гарантировали бы их влияние на управление, т.е.мастера, мастера, специалисты и т. д. (А. Собчик, «Принципы правового регулирования рабочего времени», Варшава, 2005 г., стр. 291–292).

    Пример

    Работник, выполняющий функции начальника смены в бригаде технического обслуживания на газокомпрессорной станции, не будет руководителем отдельной организационной единицы, а компрессорная станция как отдельная Подразделение в структуре завода имеет руководителя с полномочиями по управлению.

    Более подробно на эту тему вы можете узнать в платном разделе сайта в статье: Кому принадлежит управление рабочим местом

    Правовая основа:

    • Ст.77 90 062 2 , 128 § 2 пункт 2, ст. 241 26 ТК.

    Если вы хотите узнать больше, загляните »

    Комплект: Трудовой кодекс, Рабочее время, Заработная плата 2022

    .90 000 Руководители и другие работники сектора образования

    В различных секторах системы образования приняты разные подходы к менеджерам и , отвечающим за мониторинг качества и консультирование . Однако в целом решения в системе образования регламентированы гораздо детальнее, чем в высшей школе. В отношении квалификационных требований :

    • Закон об образовании устанавливает требования как к руководителям, так и к персоналу, участвующему в мониторинге качества, руководству и консультированию, а также к другим сотрудникам.
    • Законы о высшем образовании устанавливают только общие требования к руководителям, а квалификационные требования к мониторингу качества, профориентации и прочему персоналу определяются вузами самостоятельно. Однако в случае психологического консультирования университеты применяют общие положения о практике профессии психолога и психотерапии. Работники, участвующие в мониторинге качества, консультациях и консультациях, а также другие работники, не являющиеся академическими преподавателями, принимаются на работу в соответствии с общеприменимыми положениями трудового законодательства и внутренних правил университета.
    • На сотрудников учреждений образования для взрослых, входящих в систему образования, распространяются правила, касающиеся персонала, работающего в детских садах, школах и других учреждениях системы образования. Не существует конкретных правил укомплектования штатов для тех, кто обеспечивает образование взрослых вне системы образования. Эти учреждения принимают на работу управленческий персонал и других работников на основе общеприменимых норм трудового законодательства и собственных внутренних правил.

    Управленческий персонал

    • Положение о системе образования определяет квалификационные требования к руководящим кадрам в государственных учреждениях и оставляет свободу формирования кадровых решений в негосударственных учреждениях. Общие требования, изложенные в положении о высшем образовании, распространяются на ректоров как государственных, так и негосударственных вузов, но к ректору государственного вуза предъявляются дополнительные требования в отношении образования и возрастных ограничений.
    • Законодательные требования как к заведующему детским садом, школой или государственным учреждением (в том числе учреждениям образования для взрослых) в системе образования, так и к ректору государственного или частного университета включают, среди прочего, высшее образование (и дополнительно как минимум докторская степень в отношении ректора государственного университета) и формальные и юридические условия (например, полная дееспособность, полные публичные права, отсутствие судимостей). В дополнение к требованиям, характерным для системы образования, кандидат на должность директора детского сада, школы или государственного учреждения также должен иметь формальную квалификацию в области управления.В обязанности ректора входит управление университетом, но законодательные требования не включают формальную квалификацию или управленческий опыт. ВУЗы могут устанавливать дополнительные требования в своих внутренних регламентах.

    Персонал, контролирующий качество образования

    • Ключевую роль во внутреннем обеспечении качества в системе образования играет заведующий детским садом, школой или учреждением, на которого возложен внутренний педагогический надзор, включающий, в том числе, оценка и мониторинг деятельности детского сада, школы или учреждения.Обязанности и полномочия директора в части оценки и мониторинга подробно регламентированы в положениях. Положение также определяет квалификацию и задачи работников органов образования, ответственных за внешнепедагогический контроль, включая, в частности, оценка и мониторинг деятельности детских садов, школ и учреждений. Квалификационные требования включают наличие высшего образования и соответствующей степени профессионального продвижения учителей, а также завершение формы профессиональной подготовки в области администрации или управления или наличие соответствующего стажа в системе образования.
    • Высшие учебные заведения обладают значительной свободой в отношении внутреннего обеспечения качества, а правила определяют лишь некоторые общие требования, связанные с качеством образовательных программ и компетенцией ректора университета в отношении оценки деятельности преподавателей. В рамках своей автономии вузы принимают различные организационные решения – например, назначают представителей, комитеты и/или отделы, занимающиеся обеспечением качества. Комитеты состоят из ученых, административного персонала, студентов и докторантов, а в офисах обычно работает в основном административный персонал.Квалификационные требования к членам комитетов и служащим, а также их обязанности и компетенция определяются внутри отдельных университетов.

    Подробнее об обеспечении качества см. в главе 11.

    Персонал, занимающийся консультированием и консультированием

    • В системе образования работают учителя-педагоги, психологи, педагоги-педагоги, логопеды и профконсультанты, а также учителя-методисты и консультанты. Квалификационные требования и задачи этих специалистов изложены в положениях.Все они имеют высшее образование и педагогическую подготовку.
    • В соответствии с общими положениями о профессии психолога и психотерапевта психологическое консультирование в высших учебных заведениях предоставляется лицами, имеющими степень магистра или эквивалентную степень после завершения обучения в определенных областях и квалификации в области психотерапии. В нормативных актах о высшем образовании психологическое консультирование вообще не упоминается. Они также не регулируют работу бюро по трудоустройству, предоставляющих консультации по вопросам карьеры, а также не определяют квалификационные требования и круг обязанностей этих сотрудников.Эти вопросы регулируются университетами в рамках их автономии.

    Прочий персонал

    • Система образования включает мин. поддержку учителей и помощников учителей, а также учителей-библиотекарей, а медицинское обслуживание в школах обеспечивают медсестра учебно-воспитательной среды или школьный гигиенист и стоматолог. Квалификационные требования и задачи этих лиц устанавливаются положениями о системе образования или здравоохранения.
    • Положения о высшем образовании различают две группы служащих, академических преподавателей (см.Глава 9) и непедагогический персонал, но не определяют группы, должности, квалификационные требования или объем задач для непедагогического персонала. Эти вопросы регулируются внутренними документами вузов.

    Правовые положения

    Примечание. В январе 2021 года Министерство национального образования и Министерство науки и высшего образования были объединены в Министерство образования и науки. Поэтому в ранее изданные постановления в настоящее время вносятся поправки приказами министра образования и науки.

    Общий

    Правила образования и обучения взрослых в системе образования

    • Закон от 14 декабря 2016 г. - Закон об образовании (с изменениями): основной правовой акт о системе образования; определяет, среди прочего, задачи директоров детских садов, школ и учреждений и формы педагогического надзора, в том числе:в гарантия качества образования.
    • Закон №
    • от 26 января 1982 г. - Устав учителей (с изменениями): основной правовой акт об учителях; определяет, среди прочего, условия работы директоров государственных детских садов, школ и учреждений системы образования, являющихся педагогами, их задачи в области учебно-воспитательной и воспитательной деятельности, общие правила оценки их труда.
    • Закон от 22 мая 2009 г. о компенсационных выплатах учителям (с изменениямиг.): предоставляет учителям специальные пенсионные пособия.
    • Закон от 21 ноября 2008 г. о государственной службе (с изменениями): определяет условия занятости, в частности, работники органов образования, отвечающие за внешнее обеспечение качества образования в детских садах, школах и учреждениях системы образования.
    • Закон №
    • от 21 ноября 2008 г. о служащих органов местного самоуправления (с изменениями): определяет условия найма лиц, не являющихся учителями, в детских садах, школах и учреждениях, находящихся в ведении единиц местного самоуправления.
    • Постановление министра национального образования от 1 августа 2017 г. о требованиях к квалификации учителей (с изменениями): оно определяет подробные квалификационные требования к учителям, в том числе учителям на руководящих должностях.
    • Постановление министра национального образования от 19 августа 2019 года о порядке оценки работы учителей, в том числе учителей, занимающих руководящие должности, подробном объеме сведений, содержащихся в аттестационной ведомости, составе и порядке назначения оценочной группы, и подробная процедура обжалования: .в подробные правила оценивания работы директоров детских садов, школ и учреждений.
    • Распоряжение Министра национального образования от 9 августа 2017 г. о принципах оказания и организации психолого-педагогической помощи в государственных детских садах, школах и учреждениях (с изменениями): в нем, в частности, задачи специалистов, осуществляющих психолого-педагогическую помощь в детских садах, школах и учреждениях.
    • Распоряжение министра национального образования от 9 августа 2017 года.об условиях организации обучения, воспитания и ухода за детьми и подростками с ограниченными возможностями здоровья, социально дезадаптированными и подверженными риску социальной дезадаптации (с изменениями): уточняет, в частности, задачи директора детского сада, школы или учреждения и помощника воспитателя в пределах, предусмотренных положением.
    • Министра народного образования от 20 марта 2020 г. о специальных решениях в период временного ограничения функционирования подразделений системы образования в связи с профилактикой, противодействием и борьбой с COVID-19 (с изменениямиг.): определяет временные решения в системе образования во время пандемии COVID-19 и при необходимости обновляется на постоянной основе.

    Положение о высшем образовании

    .90 000 аппаратов безопасности в Польше. Управленческий персонал, т. II: 1956–1975 - Книги

    Камера видеонаблюдения в Польше. Управленческий персонал, том II: 1956–1975

    Охранная техника в Польше. Управленческий персонал , т. II: 1956-1975 , редактор Павел Пиотровски, Варшава 2006, 208 стр.

    Электронная версия в Электронной библиотеке IPN

    Второй том информационного буклета о руководящих кадрах аппарата безопасности в Польше является коллективным трудом историков и архивистов из всех отделений Института национальной памяти.В результате двухлетних кропотливых поисков им удалось выявить более 2000 человек. офицеров СБУ, которые в 1956–1975 годах занимали руководящие должности в аппаратах центрального (МСО) и местного звена (воеводских и уездных управлений МО). Это новаторское исследование позволит всем желающим ориентироваться в сложном мире «МВД республики» со всеми его организационными и личностными нюансами.

    ***

    Представленный том является результатом второго этапа научно-исследовательского проекта Института национальной памяти «Структура и методы работы органов безопасности 1945–1989 гг.».Результатом работы коллектива из нескольких десятков историков Института национальной памяти стал информационный буклет, содержащий данные о штатном расписании нескольких сотен руководящих должностей в аппарате безопасности и более 2000 сотрудников. фамилии должностных лиц, выполняющих эти функции. Цель исследования – стать источником знаний для историков, изучающих новейшую историю Польши, а также для всех тех, кто занимается краеведением профессионально или в качестве хобби, поскольку восстанавливает историческое сознание людей, имевших очень большое влияние на функционирование коммунистического государственного аппарата в Польше на уровне воеводств и повятов в 1957–1975 годах, а в силу их профессии и охраняемой ими секретности их имена до недавнего времени оставались для всех нас неизвестными.

    Брошюра содержит списки штатного расписания руководящих должностей подразделений СБ и надзора за ними в штабе МВД и в отделе охраны воеводского штаба МО и окружного штаба МО. В исследовании приводятся данные о лицах, выполняющих управленческие функции в органах безопасности. На уровне штаба МВД это министр и заместители министров, начальники Главной инспекции контроля и Кабинета Министров, а также директора и заместители руководителей организационных подразделений в составе СБ.На местном уровне были включены воеводские командиры МО. В дивизии СБ руководящими должностями были признаны воеводские командиры по охране, начальники управлений СБ, их заместители, начальники важнейших самостоятельных отделов СБ и заместители командиров повятов МО по охране.

    Даты окончания учебы: 28 ноября 1956 года, когда начались руководящие должности во вновь созданном аппарате Службы безопасности, подчиненной Министерству внутренних дел, и 31 мая 1975 года.когда вступила в силу административная реформа и в этот день местные подразделения МО перестали функционировать в их нынешнем виде. В основу исследования легли материалы ресурсов Института национальной памяти, в основном личные приказы министра внутренних дел, воеводских командующих и их заместителей и начальников управлений в штабах и на местах, личные приказы воеводских командующих МО. , назначившего заместителя начальника и заместителя начальника уезда по СБ вниз, личные дела сотрудников СБ, ведомственные передаточные протоколы, административные дела.

    Где купить Публикации:

    Книжные магазины Интернет-книжный магазин Филиалы IPN Доступность Бюллетеня IPN по почте в отделениях Poczta Polska

    .

    Менеджмент и менеджмент | Гдыня

    Отдел маркировки и поддержания мнений Организации дорожного движения
    МИХАЛ ФЕЛОН Директор т. 58 761 20 00, кабинет 409
    КАМИЛА СИДЛЕЦКА Заместитель директора
    т. 58 761 20 00, кабинет 408
    ДАВИД ЧЕХОВСКИЙ Заместитель директора
    т. 58 761 20 00, стр. 406а
    Менеджер Сэм. Департамент эксплуатации дорог и инженерных сооружений Ева Мушиньска тел.58 761 20 22 стр. 317
    Менеджер Сэм. Департамент дорожно-транспортной деятельности Адам Лесинский т. 661 106 413 стр. 519 ул. 10 февраля, 33
    Менеджер Сэм. Якуб Фуркал телефон: 58 761 20 35 стр. 312
    Менеджер Сэм. Отдела светофоров и планирования транспорта Мацей Бодал т. 58 761 20 34 стр. 301
    ЛЕТНИЙ И ЗИМНИЙ ДОРОЖНО-ЭКСПЛУАТАЦИОННЫЙ ОТДЕЛ (ЛИЗУД)
    местонахождение: ул.10, 33 февраля - Дом ремесел
    Начальник отдела т. 58 761 20 00
    Начальник отдела планирования и стандартизации Джоанна Скомска т. 58 761 20 00
    Начальник технического отдела Цезарий Пиотровски т. 58 761 20 00
    ФИНАНСОВО-БУХГАЛТЕРСКИЙ ОТДЕЛ (местонахождение: улица Т. Венди, 15)
    Главный бухгалтер Томаш Осик тел.58 776 41 28
    Заместитель главного бухгалтера - начальник отдела расходов Данута Новакевич т. 58 776 41 26
    Начальник отдела доходов Анна Ярецка Бонна т. 58 764 40 36
    Начальник отдела взыскания долгов Дагмара Марчиняк т. 58 776 41 41
    ПРОЧИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЯЧЕЙКИ
    Менеджер отдела платной парковки Кароль Козак тел.58 764 40 00 (ул. Т.Венди 15)
    Начальник организационно-административного отдела Мацей Кармолинский т. 58 761 20 00 т. 404
    Менеджер Сэм. Департамента дождевой воды Малгожата Формала т. 58 761 20 89 стр. 403
    Менеджер Сэм. Марек Камински Управление государственных закупок т. 58 761 20 85 стр. 418
    Менеджер Сэм. Отдел Инвестиционного Надзора и Освещения Доминик Ямрози тел.58 761 20 90 стр. 417
    Главный специалист по кадрам Электра Росопулос т. 58 761 20 16 стр. 411
    Главный специалист по связям со СМИ Магдалена Войткевич т. 58 761 20 30 стр. 406
    .

    Смотрите также