Каталог
  

Система бриллиант на производстве


Технологии управления качеством

Эти технологии разработаны и успешно применяются в промышленно развитых странах, экономика которых либо ориентирована на экспорт (Западная Европа, Япония), либо их внутренний рынок открыт для импорта (США).

Качество производимой продукции всегда было проблемой российской национальной экономики. В практике управления качеством российских компаний на данный момент успел укорениться подход, связанный не с управлением качеством, а с возможностью его контролировать. Компании внедряют внешнюю систему контроля за качеством, состоящую из нескольких контрольных точек в процессе производства. Этот подход безнадежно устарел. Сейчас для всех стало очевидным, что качество создается на всех этапах производства и за качество отвечает каждый сотрудник фирмы.

В результате исследования «Приоритетные задачи российских менеджеров», проведенного Ассоциацией менеджеров России и компанией Ernst & Young CIS, удалось выяснить, что руководители российских предприятий своей первоочередной задачей считают «увеличение доли компании на рынке», а повышению качества обслуживания отдали только четвертое место после «привлечения и удержания квалифицированных специалистов» и «контроля и сокращения затрат». Это означает, что даже в условиях рыночной экономики российские менеджеры альтернативу «качество-количество» решают в пользу «количества» – увеличения производства и увеличения доли на рынке. Такая позиция российских менеджеров в целом естественна и понятна, поскольку российский рынок все еще находится в стадии насыщения и уровень конкуренции существенно ниже по сравнению с промышленно развитыми странами. Кроме того, российский потребитель зачастую не предъявляет жестких требований к качеству, особенно в сфере услуг.

К технологиям управления качеством можно отнести следующие технологии менеджмента:

  • Тотальное управление качеством

  • Технология «шесть сигм»

  • Бенчмаркинг

Тотальное управление качеством (tqm - Total Quality Management)

Представляет собой метод организации производства высококачественных качественных продуктов, в основе которого - работник, понимающий, что такое качество, и стремящийся качественно выполнить свою работу с первого раза. Внедрение технологии TQM требует большой разъяснительной работы, чтобы каждый сотрудник понял, что качество продукта зависит и от него тоже.

Особый способ адаптации технологии TQMбыл сделан в «Инструм-Рэнд», ставшем одним из поставщиков «Мерседес-Бенц» - одного из самых критичных заказчиков в мире. Генеральный директор совместного предприятия «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин исходит из следующего положения: «Качество продукта во многом зависит не только от того, кто его делает. Работник не отвечает за большинство процессов на предприятии: он не выбирает поставщика, оборудование, технологию, режим обработки. И если он сделал дефектную деталь, нам всем важно понять, почему так получилось, а не наказать крайнего. Так родилась концепция «бриллианта». Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов», сопровождая биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, получился дефект. И мастер объявляет такому рабочему благодарность и выписывает премию за то, что деталь не попала на конвейер… Прошло три года работы по системе «бриллиант», и уровень дефектов опустился до одного процента». А концепция «бриллианта» была воспринята Дэвидом Кларком, руководителем программ качества европейского подразделения холдинга «Ингерсолл-Рэнд» для того, чтобы построить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии. Таким образом, компания справилась с человеческим фактором управления качеством.

Технология «шесть сигм». Стандарт «шесть сигм»- это такой уровень качества, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится чуть больше трех дефектов (в статистике три сигмы – практически достоверный результат). Данная технология была разработана в середине 80-х гг. в США, компанией «Моторола». Во всем мире эту систему применяют не больше нескольких десятков особо продвинутых компаний, а в России их вообще единицы. Внедрение данной технологии в российских условиях предполагает обучение соответствующих сотрудников в Академии Six Sigma во Франции. Требования к системе управления качеством настолько высоки, что никаких альтернатив в виде адаптаций (к национальным условиям («шесть сигм» в российских условиях все равно «шесть сигм»!) быть не может. Однако проекты по совершенствованию качества непосредственно на предприятии разрабатывают сами участники программы «шести сигм», а они исходят из имеющихся ресурсов, ценностей и представлений, и адаптация все равно происходит, может быть в неявной форме.

Бенчмаркинг (контрольное сравнение, аттестация). Создается база данных эталонных показателей, почерпнутых из наблюдения за деятельностью других подразделений, других компаний. Простейший пример эталонного показателя: количество ошибок при наборе текста. Там, где ошибок меньше, там – эталон. В российской практике широко используется сравнение с зарубежными компаниями.

Технологию бенчмаркинга предлагали использовать для оценки качества еще в советское время. Так, известный советский и российский исследователь в области экономики и менеджмента исследований и разработок К.Ф.Пузыня в середине 70-х годов ХХ века разработал методику оценки научно-технического уровня создаваемой техники. В этой методике в качестве эталона для сравнения параметров техники выбирался не просто конкретный зарубежный образец, а идеальный аналог, формируемый из лучших параметров сопоставимой техники нескольких производителей.

Эта технология основана на формировании эталона, то есть решение о том, что считать эталоном принимается людьми, поэтому существует возможность самообмана и обмана начальства. Российские предприятия пытаются использовать эту технологию, но используют ее довольно-таки бессистемно, что не всегда дает ожидаемый эффект.

Кроме того, существует проблема раскрытия конфиденциальной информации: не всегда возможно раскрытие уровня достижений конкретной организации (а тем более организации-конкурента). Зачастую попытки узнать достигнутый уровень выполнения операций или параметров продукта воспринимается как попытка промышленного шпионажа со всеми вытекающими последствиями.

Технологии управления персоналом

Эти технологии имеют большое практическое значение, поскольку теоретиками и мыслителями в области менеджмента неоднократно отмечалось, что в современных условиях основным ресурсом организации являются люди и в достижении целей организации первостепенная роль принадлежит именно персоналу. К технологиям управления персоналом относятся:

  • Наделение полномочиями

  • Формирование команд

  • Программы гарантий занятости

  • Управление по целям (МВО - management by objectives)

  • Построение систем обратной связи

Наделение полномочиями. Данная технология поощряет сотрудников принимать определенные решения без консультаций со своим руководством. Эта технология пришла из США. В организации, использующей технологию наделения полномочиями, решения принимаются на уровне, где сосредотачивается вся релевантная информация.

studfiles.net

Бережливое производство бриллиант, отшлифованный многими поколениями

В 2011 г. компания стала победителем федерального конкурса лидеров производительности им. А.К. Гастева.

Начав внедрение бережливого производства в 2008 г., за три с лишним года компания сумела достичь значительных результатов, сократив производственные затраты, постоянно расширяясь и осваивая новые сферы нефтесервисного бизнеса.

ММК: Как вы думаете, следует ли переводить управление производством на научную основу? Ведь существует много предприятий, которые работают без освоения каких-либо концепций и при этом довольно успешно. Чем должен руководствоваться высший менеджмент при принятии решения о внедрении какого-либо подхода?

Процесс управления подразумевает, что управляющий осознает взаимосвязь между своими действиями и изменениями, происходящими в системе, в данном случае — в производстве. Чтобы понять эту связь, нужно руководствоваться какими-то элементарными научными принципами. Никто не станет отрицать, что, например, невозможно изготовить двигатель, не зная законов термодинамики и физики. То же можно сказать и о таком сложном процессе, как производство. По моему мнению, без знания основ и законов управления производством, без наличия обратной связи от действий, которыми управленец может влиять на производство, невозможно эффективно управлять предприятием. Другое дело, что наука может быть создана и на основе личного опыта и знаний. Ньютон, Архимед, Евклид сами формировали науку... Но если мы имеем дело с управлением производством, когда уже накоплен большой опыт, то почему бы не воспользоваться теми научными знаниями, которые апробированы на большинстве предприятий? Конечно, существуют предприятия, которые работают без формального признания концепции научного управления, тем не менее волей или неволей, в большей или меньшей степени используют и методы статистического анализа, и проводят корреляцию между результатами и ответственностью специалистов, т. е. занимаются процессным управлением, и применяют проектный подход. А бережливое производство — это бриллиант, отшлифованный навыками многих рабочих и управленцев, многими поколениями и предприятиями. Из опыта предприятий, который достался нам в наследство с советских времен, очевидно использование элементов, составляющих основу этой концепции, например канбан, хотя, конечно, такой термин не употреблялся.

Прежде всего, высший менеджмент должен четко понимать, какая цель преследуется при запуске какой-либо концепции, будь то увеличение прибыли, повышение производительности труда, сокращение издержек. Малое предприятие, управляемое талантливыми менеджерами, умеющими логически мыслить и находить корреляцию между теми или иными процессами, может быть, и не нуждается в применении каких-либо концепций. Если же предприятие имеет численность в тысячи человек, то без данного подхода невозможно освоить эффективное производство.

ММК: Передовые концепции, такие как «Бережливое производство», в основном зарубежные. Какими вы видите особенности их освоения на российских предприятиях?

«Бережливое производство» — не зарубежная и не отечественная концепция. Это набор логически обоснованных стандартов. Никто же не говорит, что закон тяготения работает только в России, а закон Эйнштейна — только в Швейцарии. В философии вообще нет разделения законов на химические или физические, есть просто законы природы. И бережливое производство относится к законам природы, а законы везде одинаковы. Поэтому национальные особенности освоения концепции я не рассматриваю.

ММК: Как на вашем предприятии достигается заинтересованность сотрудников в реализации инструментов бережливого производства?

Я приверженец идеи, что людей не следует демотивировать и «бить по рукам» при проявлении с их стороны инициативы. Главная мотивация для сотрудников — ощущать свою необходимость предприятию, получать обратную связь и чувствовать заинтересованность руководства в их помощи. Не считаю, что денежный вопрос стоит на первом месте в рейтинге мотивирующих факторов.

ММК: Каким образом на вашем предприятии организовано обучение персонала, приглашаете ли консультантов?

На входе процесса невозможно было обойтись без консультантов, так как они обладают необходимыми знаниями. Ведь никому в голову не придет самостоятельно обучать, например, математике, группу из 150—200 человек, при этом имея знания относительно ниже среднего. И сейчас мы пользуемся услугами консультантов на тех процессах, которые, как мы видим, эффективнее на аутсорсинге, это, например, организация тренингов, обучение специалистов в группах. Кроме того, у нас организовано обучение внутри производства по методологии Training Within Industry (производственный инструктаж), наши специалисты по бережливому производству успешно работают в проектах на пилотных участках. Этот опыт потом тиражируется по всем цехам компании.

ММК: Каковы основные принципы, на которых базируется производственная система «ТМС групп»?

Четыре основных принципа: «Бережливое производство», проектный подход, процессное управление, система контрактного управления по направлениям деятельности предприятия. «ТМС групп» — большая компания, численностью 4,5 тыс. человек, и без научной основы мы бы «утонули» с учетом того, что нужно обеспечивать конкурентоспособность, искать издержки производства и постоянно его оптимизировать.

ММК: Какая часть (в процентах, например) вашего производства охвачена бережливыми принципами?

Мы применяем процессное управление и, когда достигнут результат, стандартизуем его, ставим под процессный контроль и определяем владельцев процессов. При численности в 4,5 тыс. человек у нас 7 тыс. стандартизованных процессов. И с учетом этого могу заявить, что наше производство охвачено на 70—75% принципами бережливого производства. На сегодняшний день около 70% персонала — это позитивно настроенные, вовлеченные сотрудники. Полностью производство никогда не будет охвачено, поскольку всегда существует вероятность недоработок, проявления неопытности инструкторов и несовершенства внутренней системы.

ММК: Какие, по вашему мнению, опасности подстерегают предприятие в процессе создания собственной производственной системы на принципах концепции «Бережливое производство»?

Главная опасность состоит в том, что руководство дальше лозунгов не пойдет. Руководитель должен быть личным примером для сотрудников. Необходимо, чтобы он не только обладал высоким уровнем знаний концепции, строго придерживался пропагандируемых принципов в своих действиях и высказываниях, но и демонстрировал конкретные навыки проведения преобразований. В таком случае даже нет необходимости применять какие-то особые способы мотивации, для сотрудников становится естественным быть в гуще происходящих изменений.

ММК: Если что-то пошло не так, как предполагалось, можете ли вы признать свои ошибки и начать все сначала?

Я признал свои ошибки, как только они возникли: никаких амбиций, никаких недоумений, никаких «иерархических тормозов». К счастью, на ошибках, которые совершаем, мы имеем возможность учиться. Если ошибки скрывать, то они останутся интегрированными в систему и в дальнейшем ее просто-напросто разрушат.

ММК: Ренат Ардинатович, благодарим за предоставленное интервью. Хочется пожелать вашей компании дальнейшего процветания, достижения намеченных целей и продолжения последовательной работы по реализации принципов эффективного менеджмента.

lean-kaizen.ru

Производственный брак. Как снизить брак на предприятии на 40% почти без затрат

3 основных заблуждения при управлении качеством на предприятии

1. Решать проблемы качества может лишь организация. Руководители производств и технологи на предприятии довольно часто жалуются – вынуждены работать с оборудованием, которое уже ощутимо устарело. Этим обстоятельством также аргументируют брак на предприятии, утверждая – покупка нового оборудования позволит избавиться от проблем с качеством продукции. Однако не каждое предприятие располагает ресурсами для модернизации, поэтому приходится откладывать эту проблему. По своему опыту можем утверждать – в большинстве случаев можно и без значительных инвестиций добиться модернизации и роста качества, с налаживанием более эффективных производственных процессов. Да и статистика подтверждает – нередко предприятия с новейшим оборудованием в своей отрасли сталкиваются с еще более существенными проблемами качества продукции.

2. Сложно выявить, чем именно вызван брак на предприятии - типичный ответ технологов и производственных менеджеров. По собственному опыту можем утверждать – у каждой группы схожих случаев производственного брака существует только одна коренная причина. Её решение станет профилактикой производственного брака на будущее, даже при сохранении второстепенных причин.

3. Потребуется для устранения причин брака не один год. Довольно распространенное заблуждение – обычно используется для объяснения, почему проводится системная работа слишком медленно либо не осуществляется вовсе. Однако практика подтверждает принцип Парето – на 20% проблем приходятся 80% случаев брака. Устранив самые значимые проблемы, удастся значительно сократить вероятность производственного брака.

Как избавиться от брака по вине работника на 100%

5 причин брака на предприятии и как с ними бороться

1. Сырье.

  • выясните откуда у вас некачественное сырье;
  • организуйте контроль качества на этапе поступления сырья в производство;
  • включите в договор с поставщиками пункт о существенном штрафе при обнаружении некачественного сырья.

2. Оборудование

  • установите сроки технического обслуживания и ремонта оборудования, а также персональную ответственность за нарушение этих сроков и низкое качество проведенных работ;
  • отслеживайте, на каком из агрегатов производится та или иная продукция. Тогда при обнаружении брака вы легко определите то оборудование, которое нуждается в наладке.

3. Технология производства

  • поговорите с технологом и рабочими: им наверняка известно, какие производственные методы несовершенны и влекут брак. Помните, что любое внедрение новой технологии для уменьшения объемов брака должно окупаться;

4. Условия работы персонала

  • организуйте сбор предложений рабочих по улучшению условий труда. Главное, чтобы эти предложения не забывались, а реализовывались;

5. Непрофессионализм и безответственность рабочих

  • постройте привлекательную для рабочих систему мотивации;
  • обяжите сотрудников при поступлении некачественного сырья останавливать работу и ставить в известность своего начальника;
  • внедряйте автоматизированные системы управления процессами, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.

Пошаговый алгоритм ликвидации брака на предприятии

Первый шаг. Составить таблицу с указанием всех случаев брака на предприятии. Для показательной статистики рекомендуем анализ данных минимум за год.  

Второй шаг. Объединяем аналогичные причины производственного брака в общую группу. Благодаря выделению группы схожих причин брака удастся рассчитать число случаев за период, также потери от них. (см. табл. 2). 


Третий шаг. Проведение анализа. Обычно после группировки оказывается, что только несколько одинаковых причин регулярно повторяются, приводя к основной доле производственного брака. Именно они заслуживают первоочередного внимания.

Четвертый шаг – выбираем причину брака на предприятии с максимальным количеством случаев и наибольшими  потерями.

Пятый шаг – снижаем или исключаем вероятность повторения частых причин производственного брака.

В бережливом производстве существует термин пока-ёкэ (poka-yoke, япон. – защита от ошибок). Данный термин предполагает: чтобы предотвратить производственный брак в будущем, требуется обеспечение таких условий, когда физически невозможно повторение брака, чтобы не было у сотрудника возможности повторной ошибки и пр. До решения проблемы наше руководство нередко обвиняло подчиненных, ссылаясь на проблему человеческого фактора. Однако совершенствование производственного процесса позволило кардинально уменьшить вероятность ошибки на предприятии – меньше начали выполняться операции в уме, ответственность была делегирована между разными сотрудниками, удалось улучшить благоприятные условия для работы.

Шестой шаг – разработка и введение в работу системы мотивации персонала, ориентированной на сокращение производственного брака. В числе возможных мер  можно отметить определенный размер депремирования сотрудника за выпуск каждой тонны товаров с браком, либо при допущенных ошибках. Также могут выплачиваться премии за уменьшение доли брака до установленного норматива, индивидуальные показатели работников можно размещать на стендах – будет стимулировать желание работников сократить уровень брака.

Седьмой шаг – организация постоянного процесса повышения качества. Для каждого сотрудника нужно определить индивидуальные показатели качества. Как правило, достаточно 1-3 показателей. Затем каждый месяц вызывайте линейных руководителей и запрашивайте данные по данным показателям. От каждого руководителя требуется ежемесячный доклад о повышении либо снижении показателей работников, обращая внимание на лучших сотрудников, освещая планируемая мероприятия на предстоящий месяц. Руководителем выставляются оценки для своих работников. Также оценивается и работа линейных руководителей – их вышестоящими начальниками. Показатели лучших работников следует размещать на видных местах, предусмотреть поощрения для отличившихся сотрудников.

При правильном анализе случаев производственного брака, с пониманием его причин, и начавшейся работой для их искоренения, удастся уже в ближайшие 3-4 месяца ожидать снижение брака в работе среднего предприятия.

Как снизить брак на предприятии: примеры и рекомендации

Юрий Чинчик, Руководитель службы качества и промышленной безопасности научно-производственной фирмы «Пакер», Октябрьский

Наша компания специализируется на поставках мелких серий оборудования под заказ. Среди главных направлений – термическая и механическая (фрезерная, токарная) обработка деталей и изделий. Для уменьшения процента брака в 2006-м году у нас начала действовать система «Бриллиант» для фрезеровщиков, токарей и слесарей-сборщиков – всех цеховых рабочих. Фактически, дефектную деталь предъявляет сам работник, допустивший просчет.

Ведь почему допускается выпуск брака? Работник пытается скрыть свою ошибку, чтобы не столкнуться с штрафами. Система «Бриллиант» предполагает.

1. Входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовок, поступающих ему для работы. Если сразу видно, что не удастся сделать годную деталь из этой заготовки, он не запускает её в работу, чтобы снизить стоимость брака.

2. Выходной контроль.Сам работник должен проверить качество выполненной детали. При выявлении брака он должен об этом сообщить, наказания не будет.

3. Межоперационный контроль. Осуществляется он контроллером, сотрудником ОТК. У нас действует мелкосерийное производство. Чтобы в брак не ушла сразу вся партия, рабочий должен показать контроллеру первую сделанную деталь – поскольку именно на ней выше всего вероятность ошибки. В дальнейшем планируем исключить такую практику проверки, но для этого еще потребуется комплекс подготовительных работ. Примечательно, когда мы осуществляли опрос по этому вопросу, из 40 работников только двое отметили, что дополнительный контроль в их работе не нужен.

4. Выдача личного клейма. Для работников, которые всегда сообщают про допущенную ошибку либо вовсе не допускают брак, предоставляется личное клеймо. Рабочие в таком случае сами выполняют роль контроллера ОТК, подтверждая годность изделий своей печатью. Возможны ситуации, когда клеймо изымается у работника. Основание для предоставления клейма и его лишения, порядок сопутствующих процедур прописаны в инструкции для сотрудников.

5. Наказание не за брак, а за халатность. Несмотря на всю лояльность, у нас всё же действуют определенные санкции по отношению к сотрудникам. Если работник предъявил партию как годную, а контроллером либо другим сотрудником был выявлен дефект, ожидает наказание. Но у нас действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. С изготовителя в таком случае удерживаем стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Роман Лукьянчиков, Генеральный Директор компании «Московские окна», Москва

Чтобы уменьшить долю брака на предприятии и отходов, ввели на производстве комплекс мер.

1. Обновили парк станков. Вместо ручных станков установлены автоматические производственные линии. Подобные перемены дарят уверенность в стабильном качестве продукции, снижая нашу зависимость от человеческого фактора. В частности, в течение последних 5 лет нам удалось сократить уровень отходов при производстве профиля ПВХ до 4.2% вместо прежних 7.5%. Но для оценки эффективности оборудования недостаточно одного параметра. При модернизации предприятия стремились также оптимизировать свой персонал, с ростом автоматизации и производительности труда, сокращая время на обслуживание станков. Если говорить об окупаемости оборудования только с учетом экономии на отходах и браке, то выходит около 6 лет.

2. Подготовка программного обеспечения. Благодаря полной автоматизации всех рабочих процессов удалось сократить уровень ошибок, с точным учетом рабочего времени и задействованных материалов, с оптимизацией отходов материалов при раскрое. Работаем сейчас с собственным комплексом программного обеспечения, цикл разработки и обновления которого длился на протяжении десяти лет.

3. Работа с людьми.  Достичь идеального результата можно только, если каждый сотрудник лично заинтересован в улучшении работы. Закрепляется каждый этап нашего производства за отдельным участком. При выявлении брака еще на стадии производства, наказаний за него не предусмотрено. Но если продукция с браком поступает уже самому клиенту, то вычитаем 100% цены товара и расходы на повторную доставку с участка, который брак допустил. Наказание вводится также для начальника смены. Действует полностью прозрачная система, поэтому работники её считают справедливой, следовательно не работают с дефектным материалом, оперативно реагируя на сбои оборудования – брак им абсолютно не выгоден.

Действует для каждого подразделения суммарный допустимый норматив брака. На основном производстве он составляет 4.25%.  Уровень неисправимого брака (при котором для переделки необходимы материальные расходы) составлять должен не более 0.35%. На остальные 3.9% приходится косметический брак, когда выявленные дефекты можно устранить. Для отдела монтажа допустимый процент брака составляет 2.04%, для доставки – 1.58%, замеров – 1.85%.

Павел Меньшиков, Главный бухгалтер аппарата управления Генерального Директора компании «Мостотрест», заместитель главного бухгалтера компании «Мостотрест», Москва

На металлургическом предприятии была введена система «Черный ящик» для учета деятельности производственных цехов. Цель нового проекта заключалась в сокращении сверхнормативных расходов на производстве. Каждому сотруднику по новой системе требовалось следование норме -  из каждой поступившей на обработку 1 тонны полуфабрикатов выйти должны 0.94 тонны готовой продукции. Следовательно, у начальника цеха было право списания отходов только 60 кг. с 1 тонны металла (окалина, угар, обрез).

Для расчета норматива использовался достаточно простой принцип – брали проценты окалины и угара из отраслевых стандартов, получив допустимый процент обрези опытным путем за счет прогона оборудования.

Новые изменения создали комфортные условия для управления качеством. Теперь в ситуации, если начальник цеха рассчитывает на получение премии, требуется соблюдение заявленной нормы. У него при появлении проблем, которые угрожают соблюдению норматива, появилось право уточнять вопрос с директором по производству. При действительно объективной причине проблемы, оказывалась помощь цеху в её решении.

Результат. Добиться улучшения ситуации удалось уже в сжатые сроки. Ранее уровень потерь на одном из цехов составлял свыше 100 килограммов с каждой тонны. Фактически, завалено всё помещение было бракованной продукцией и обрезками. В отчете указывался непомерный процент угара – хотя приводилась достаточно небольшая доля брака. Также постоянно встречались манипуляции с цифрами – принимались полуфабрикаты по нормативному весу, а сдавались изделия по фактическому. Новая система предполагала установку весов у обоих выездов, изменения позволили сократить уровень отходов, который оказался даже меньше запланированных показателей.

Совет. Перед принятием определенных мер по уменьшению брака необходимо, в первую очередь, оценить экономический эффект таких изменений. Необходимо располагать достоверными данными, однако именно с этим вопросом предприятие часто испытывает проблемы. Решением вопроса становится один выход – вводимая на предприятии информационная система. Она зарекомендовала себя высокой эффективностью в сегменте массового производства. Но приходится признавать – у нас практически нет качественных коробочных решений, предназначенных для автоматизации производственного учета. Следовательно, потребуется авторская разработка программного обеспечения для вашего предприятия или адаптация схожих проектов под ваши требования.

www.gd.ru

www.logists.by

Производственный брак. Как снизить брак на предприятии

  • 3 заблуждения при управлении качеством на предприятии.
  • Почему не стоит верить заявлениям, что избавиться от брака на предприятии без существенных инвестиций невозможно
.
  • Как сгруппировать причины производственного брака.
  • Как снизить брак на предприятии: примеры и рекомендации практиков.
  • Как уменьшить производственный брак, незначительно изменив производственные процессы​.

Порой даже малейший брак на предприятии может спровоцировать потерю сырья и негативно сказаться на общем финансовом состоянии организации. Производственный брак приводит и к другим сопутствующим проблемам. Прежде всего, стоит понять – почему возникает производственный брак, в чем его основные причины.

3 основных заблуждения при управлении качеством на предприятии

1. Решать проблемы качества может лишь организация. Руководители производств и технологи на предприятии довольно часто жалуются – вынуждены работать с оборудованием, которое уже ощутимо устарело. Этим обстоятельством также аргументируют брак на предприятии, утверждая – покупка нового оборудования позволит избавиться от проблем с качеством продукции. Однако не каждое предприятие располагает ресурсами для модернизации, поэтому приходится откладывать эту проблему. По своему опыту можем утверждать – в большинстве случаев можно и без значительных инвестиций добиться модернизации и роста качества, с налаживанием более эффективных производственных процессов. Да и статистика подтверждает – нередко предприятия с новейшим оборудованием в своей отрасли сталкиваются с еще более существенными проблемами качества продукции.

2. Сложно выявить, чем именно вызван брак на предприятии - типичный ответ технологов и производственных менеджеров. По собственному опыту можем утверждать – у каждой группы схожих случаев производственного брака существует только одна коренная причина. Её решение станет профилактикой производственного брака на будущее, даже при сохранении второстепенных причин.

3. Потребуется для устранения причин брака не один год. Довольно распространенное заблуждение – обычно используется для объяснения, почему проводится системная работа слишком медленно либо не осуществляется вовсе. Однако практика подтверждает принцип Парето – на 20% проблем приходятся 80% случаев брака. Устранив самые значимые проблемы, удастся значительно сократить вероятность производственного брака.

  • Как избавиться от брака по вине работника на 100%​

Екатерина Ситнева, директор компании «Печатный дом «Магистраль», Москва


Когда мы осознали, что списывать брак на затраты нерентабельно, то стали искать возможность, как контролировать и выявлять брак уже на стадии производства. Решением проблемы стало усовершенствование технологической карты – документа, в котором каждый сотрудник прописывает свою операцию и ставит подпись.

При приемке заказа менеджер вносит в техкарту пожелания клиента, расписывается и передает документ в отдел препресса (предпечатной подготовки). Дизайнер создает макет (или меняет представленный вариант) и тоже расписывается. Далее карту проверяет руководитель отдела дизайнеров. Этап препресса завершается проверкой макета специалистом по допечатной подготовке на предмет соответствия техкарте и требованиям к файлам. Следующий этап – отдел главного технолога. Здесь в карту вносятся расходные материалы, необходимые для производства (бумага, краска, тесьма и т. д.), и перечень процессов, которые нужны для выпуска продукции. Специалист по печати изготавливает необходимое количество листов, вносит данные в карту, расписывается. Когда лист отпечатан, он должен высохнуть, затем его режут, фальцуют, собирают на пружину или скобу. На этом этапе в дело вступает бригадир – он смотрит листы на предмет брака, если замечаний нет, ставит подпись, и продукция идет дальше. Если на каком-либо участке выявляется брак (или клиент не принял заказ), то технолог составляет служебную записку, где указывает виновных и причину. Для разрешения споров мы собираем комиссию, в нее входят специалисты с каждого этапа производства. Так что работника, допустившего брак, вычислить несложно. Все нарушения фиксируем в акте, на основе которого принимаем решения о взысканиях. Виновнику предлагаем либо оплатить брак, либо отработать эквивалентную сумму. Наша задача не штрафовать сотрудника, а выработать привычку ответственно относиться к своему труду, поэтому сумма компенсации может составлять примерно 10% от объема брака (практика показала, что лишь после введения материальной ответственности люди задумались о том, что и как они делают).

Уровень производственного брака снизился с 14 до 7%. Расходы на исправление брака сократились и составляют не более 5% от объема всей выпускаемой продукции. Надеемся вообще свести их к нулю. Кроме того, мы добились, что сотрудники стали чаще советоваться друг с другом и с технологом.

7 «бережливых» идей, которые уберегут компанию от брака

Внедрение принципов бережливого производства поможет максимально сократить уровень брака. Семь идей, которые вы можете применить в своей компании, вы найдете в статье электронного журнала «Генеральный директор».

7 идей бережливого производства

Причины брака на предприятии и способы с ними бороться

Сырье

  • выясните откуда у вас некачественное сырье;
  • организуйте контроль качества на этапе поступления сырья в производство;
  • включите в договор с поставщиками пункт о существенном штрафе при обнаружении некачественного сырья.

Оборудование

  • установите сроки технического обслуживания и ремонта оборудования, а также персональную ответственность за нарушение этих сроков и низкое качество проведенных работ;
  • отслеживайте, на каком из агрегатов производится та или иная продукция. Тогда при обнаружении брака вы легко определите то оборудование, которое нуждается в наладке.

Технология производства

  • поговорите с технологом и рабочими: им наверняка известно, какие производственные методы несовершенны и влекут брак. Помните, что любое внедрение новой технологии для уменьшения объемов брака должно окупаться;

Условия работы персонала

  • организуйте сбор предложений рабочих по улучшению условий труда. Главное, чтобы эти предложения не забывались, а реализовывались;

Непрофессионализм и безответственность рабочих

  • постройте привлекательную для рабочих систему мотивации;
  • обяжите сотрудников при поступлении некачественного сырья останавливать работу и ставить в известность своего начальника;
  • внедряйте автоматизированные системы управления процессами, чтобы свести к минимуму человеческий фактор.

Пошаговый алгоритм ликвидации брака на предприятии

Первый шаг. Составить таблицу с указанием всех случаев брака на предприятии. Для показательной статистики рекомендуем анализ данных минимум за год.

Второй шаг. Объединяем аналогичные причины производственного брака в общую группу. Благодаря выделению группы схожих причин брака удастся рассчитать число случаев за период, также потери от них. (см. табл. 2). 


Третий шаг. Проведение анализа. Обычно после группировки оказывается, что только несколько одинаковых причин регулярно повторяются, приводя к основной доле производственного брака. Именно они заслуживают первоочередного внимания.

Четвертый шаг – выбираем причину брака на предприятии с максимальным количеством случаев и наибольшими  потерями.

Пятый шаг – снижаем или исключаем вероятность повторения частых причин производственного брака.

В бережливом производстве существует термин пока-ёкэ (poka-yoke, япон. – защита от ошибок). Данный термин предполагает: чтобы предотвратить производственный брак в будущем, требуется обеспечение таких условий, когда физически невозможно повторение брака, чтобы не было у сотрудника возможности повторной ошибки и пр. До решения проблемы наше руководство нередко обвиняло подчиненных, ссылаясь на проблему человеческого фактора. Однако совершенствование производственного процесса позволило кардинально уменьшить вероятность ошибки на предприятии – меньше начали выполняться операции в уме, ответственность была делегирована между разными сотрудниками, удалось улучшить благоприятные условия для работы.

Шестой шаг – разработка и введение в работу системы мотивации персонала, ориентированной на сокращение производственного брака. В числе возможных мер  можно отметить определенный размер депремирования сотрудника за выпуск каждой тонны товаров с браком, либо при допущенных ошибках. Также могут выплачиваться премии за уменьшение доли брака до установленного норматива, индивидуальные показатели работников можно размещать на стендах – будет стимулировать желание работников сократить уровень брака.

Седьмой шаг – организация постоянного процесса повышения качества. Для каждого сотрудника нужно определить индивидуальные показатели качества. Как правило, достаточно 1-3 показателей. Затем каждый месяц вызывайте линейных руководителей и запрашивайте данные по данным показателям. От каждого руководителя требуется ежемесячный доклад о повышении либо снижении показателей работников, обращая внимание на лучших сотрудников, освещая планируемая мероприятия на предстоящий месяц. Руководителем выставляются оценки для своих работников. Также оценивается и работа линейных руководителей – их вышестоящими начальниками. Показатели лучших работников следует размещать на видных местах, предусмотреть поощрения для отличившихся сотрудников.

При правильном анализе случаев производственного брака, с пониманием его причин, и начавшейся работой для их искоренения, удастся уже в ближайшие 3-4 месяца ожидать снижение брака в работе среднего предприятия.

  • Бережливое производство: система и примеры

Как снизить брак на предприятии: примеры и рекомендации

Юрий Чинчик, руководитель службы качества и промышленной безопасности научно-производственной фирмы «Пакер», Октябрьский

Наша компания специализируется на поставках мелких серий оборудования под заказ. Среди главных направлений – термическая и механическая (фрезерная, токарная) обработка деталей и изделий. Для уменьшения процента брака в 2006-м году у нас начала действовать система «Бриллиант» для фрезеровщиков, токарей и слесарей-сборщиков – всех цеховых рабочих. Фактически, дефектную деталь предъявляет сам работник, допустивший просчет.

Ведь почему допускается выпуск брака? Работник пытается скрыть свою ошибку, чтобы не столкнуться с штрафами. Система «Бриллиант» предполагает.

  1. Входной контроль. От каждого работника требуется оценка качества заготовок, поступающих ему для работы. Если сразу видно, что не удастся сделать годную деталь из этой заготовки, он не запускает её в работу, чтобы снизить стоимость брака.
  2. Выходной контроль.Сам работник должен проверить качество выполненной детали. При выявлении брака он должен об этом сообщить, наказания не будет.
  3. Межоперационный контроль. Осуществляется он контроллером, сотрудником ОТК. У нас действует мелкосерийное производство. Чтобы в брак не ушла сразу вся партия, рабочий должен показать контроллеру первую сделанную деталь – поскольку именно на ней выше всего вероятность ошибки. В дальнейшем планируем исключить такую практику проверки, но для этого еще потребуется комплекс подготовительных работ. Примечательно, когда мы осуществляли опрос по этому вопросу, из 40 работников только двое отметили, что дополнительный контроль в их работе не нужен.
  4. Выдача личного клейма. Для работников, которые всегда сообщают про допущенную ошибку либо вовсе не допускают брак, предоставляется личное клеймо. Рабочие в таком случае сами выполняют роль контроллера ОТК, подтверждая годность изделий своей печатью. Возможны ситуации, когда клеймо изымается у работника. Основание для предоставления клейма и его лишения, порядок сопутствующих процедур прописаны в инструкции для сотрудников.
  5. Наказание не за брак, а за халатность. Несмотря на всю лояльность, у нас всё же действуют определенные санкции по отношению к сотрудникам. Если работник предъявил партию как годную, а контроллером либо другим сотрудником был выявлен дефект, ожидает наказание. Но у нас действует наказание не за сам брак, а за отсутствие должного контроля качества продукции, халатное отношение к работе. С изготовителя в таком случае удерживаем стоимость заготовки и затраты на предыдущие этапы обработки.

Роман Лукьянчиков, генеральный директор компании «Московские окна», Москва

Чтобы уменьшить долю брака на предприятии и отходов, ввели на производстве комплекс мер.

  1. Обновили парк станков. Вместо ручных станков установлены автоматические производственные линии. Подобные перемены дарят уверенность в стабильном качестве продукции, снижая нашу зависимость от человеческого фактора. В частности, в течение последних 5 лет нам удалось сократить уровень отходов при производстве профиля ПВХ до 4.2% вместо прежних 7.5%. Но для оценки эффективности оборудования недостаточно одного параметра. При модернизации предприятия стремились также оптимизировать свой персонал, с ростом автоматизации и производительности труда, сокращая время на обслуживание станков. Если говорить об окупаемости оборудования только с учетом экономии на отходах и браке, то выходит около 6 лет.
  2. Подготовка программного обеспечения. Благодаря полной автоматизации всех рабочих процессов удалось сократить уровень ошибок, с точным учетом рабочего времени и задействованных материалов, с оптимизацией отходов материалов при раскрое. Работаем сейчас с собственным комплексом программного обеспечения, цикл разработки и обновления которого длился на протяжении десяти лет.
  3. Работа с людьми.  Достичь идеального результата можно только, если каждый сотрудник лично заинтересован в улучшении работы. Закрепляется каждый этап нашего производства за отдельным участком. При выявлении брака еще на стадии производства, наказаний за него не предусмотрено. Но если продукция с браком поступает уже самому клиенту, то вычитаем 100% цены товара и расходы на повторную доставку с участка, который брак допустил. Наказание вводится также для начальника смены. Действует полностью прозрачная система, поэтому работники её считают справедливой, следовательно не работают с дефектным материалом, оперативно реагируя на сбои оборудования – брак им абсолютно не выгоден.

Действует для каждого подразделения суммарный допустимый норматив брака. На основном производстве он составляет 4.25%.  Уровень неисправимого брака (при котором для переделки необходимы материальные расходы) составлять должен не более 0.35%. На остальные 3.9% приходится косметический брак, когда выявленные дефекты можно устранить. Для отдела монтажа допустимый процент брака составляет 2.04%, для доставки – 1.58%, замеров – 1.85%.

Павел Меньшиков, главный бухгалтер аппарата управления Генерального Директора компании «Мостотрест», заместитель главного бухгалтера компании «Мостотрест», Москва

На металлургическом предприятии была введена система «Черный ящик» для учета деятельности производственных цехов. Цель нового проекта заключалась в сокращении сверхнормативных расходов на производстве. Каждому сотруднику по новой системе требовалось следование норме -  из каждой поступившей на обработку 1 тонны полуфабрикатов выйти должны 0.94 тонны готовой продукции. Следовательно, у начальника цеха было право списания отходов только 60 кг. с 1 тонны металла (окалина, угар, обрез).

Для расчета норматива использовался достаточно простой принцип – брали проценты окалины и угара из отраслевых стандартов, получив допустимый процент обрези опытным путем за счет прогона оборудования.

Новые изменения создали комфортные условия для управления качеством. Теперь в ситуации, если начальник цеха рассчитывает на получение премии, требуется соблюдение заявленной нормы. У него при появлении проблем, которые угрожают соблюдению норматива, появилось право уточнять вопрос с директором по производству. При действительно объективной причине проблемы, оказывалась помощь цеху в её решении.

Результат. Добиться улучшения ситуации удалось уже в сжатые сроки. Ранее уровень потерь на одном из цехов составлял свыше 100 килограммов с каждой тонны. Фактически, завалено всё помещение было бракованной продукцией и обрезками. В отчете указывался непомерный процент угара – хотя приводилась достаточно небольшая доля брака. Также постоянно встречались манипуляции с цифрами – принимались полуфабрикаты по нормативному весу, а сдавались изделия по фактическому. Новая система предполагала установку весов у обоих выездов, изменения позволили сократить уровень отходов, который оказался даже меньше запланированных показателей.

Совет. Перед принятием определенных мер по уменьшению брака необходимо, в первую очередь, оценить экономический эффект таких изменений. Необходимо располагать достоверными данными, однако именно с этим вопросом предприятие часто испытывает проблемы. Решением вопроса становится один выход – вводимая на предприятии информационная система. Она зарекомендовала себя высокой эффективностью в сегменте массового производства. Но приходится признавать – у нас практически нет качественных коробочных решений, предназначенных для автоматизации производственного учета. Следовательно, потребуется авторская разработка программного обеспечения для вашего предприятия или адаптация схожих проектов под ваши требования.

Андреа Куомо, директор производства фабрики «Экстра М», Москва

Когда мы c коллегами приехали работать из Италии на московский завод, то обнаружили высокий процент производственного брака: около 150 тонн макарон, лежащих на складе, предназначалось на перемол. Имея более чем сорокалетний опыт работы на макаронных фабриках, я увидел слабые места как в организации рабочего процесса, так и в настройках линий производства. Начал с того, что провел несколько обучающих тренингов для сотрудников завода, объясняя им основные принципы получения идеального готового продукта: отсутствие спешки, соблюдение температурных режимов и постоянный контроль. Затем мы реализовали комплекс изменений.

  1. Изменили цикл производства. Раньше линии производили только то количество макаронных изделий, которое было указано в заказе. Приходилось заново запускать оборудование, что приводило к существенным расходам электроэнергии. Мы изменили цикл производства: каждая производственная линия теперь работает бесперебойно в течение 72 часов, а один раз в неделю подвергается обязательной чистке (до внедрения изменений ее выполняли лишь по мере надобности). Эта мера позволила увеличить объем производства (запасы отправляются на склад) и сократить расходы на электроэнергию. Кроме того, отпала необходимость перезапускать технику под каждый новый заказ.
  2. Обеспечили стабильную температуру в зоне сушки. В сыром виде макаронные изделия содержат около 28–30% влаги, которую необходимо постепенно выпарить. Для этого нужно чтобы в производственных зонах была стабильная температура, отсутствовали сквозняки. Важна и длительность сушки – для каждого вида макарон она своя. Например, сушка самых «капризных» макаронных изделий – спагетти может продолжаться в течение семи часов. Климат в России более холодный и переменчивый, чем в Италии, поэтому мы сделали следующее: установили на всех входах и выходах из цехов специальные завесы из ПВХ-пленки, которые помогают сохранять температуру в помещении. Сейчас во время работы производственных линий доступ к ним возможен только из прилегающих зон со стабильной температурой.
  3. Увеличили время нахождения продукта в зоне стабилизации. Даже если изделия идеально высушены, это еще не гарантия отсутствия брака. Важно правильно охладить макароны. Если продукт упакуют теплым, внутри образуется испарина, провоцирующая вздутие или вскрытие упаковки. Я увеличил длительность нахождения макарон в зоне стабилизации (специальной герметичной камере, обеспечивающей быстрое охлаждение продукта до комнатной температуры). Ранее присутствию макаронных изделий в этой зоне не уделяли должного внимания, но именно правильная организация работы на этом этапе гарантирует, что упаковка не деформируется.
  4. Начали продавать обрезки теста. Обрезки теста – это естественные отходы производства, которые образуются в линии после формирования пасты. Раньше эти обрезки приравнивались к браку. Считаю, что к сырью надо относиться бережнее, поэтому теперь обрезки, выходящие из стерильной линии, не выбрасываются, а продаются на подмосковные зоофермы.

Увеличение длительности работы линии позволяет ежемесячно экономить значительное количество электроэнергии и существенно сокращать объем вредных выбросов в атмосферу. Кроме того, благодаря перестройке оборудования нам удалось уменьшить потери сырья. При каждой смене матрицы и повторном запуске линии первые и последние 5% продукции считаются отходами. Изменив цикл и используя остатки теста повторно, мы уменьшили потери сырья. Увеличение длительности сушки макаронных изделий и процесса стабилизации продукции, а также контроль за поддержанием оптимальной температуры в производственной зоне помогли снизить процент брака практически до нуля.

  • Модернизация производства по шагам. Советы практиков

Говорит генеральный директор

Константин Цветков, генеральный директор управляющей компании «Русский швейный концерн», Северодвинск

У нас работает серийное швейное предприятие. Для сокращения уровня отходов и брака в своей работе используем 2 метода.

  1. Точный расчет потребности в исходном сырье. Для всех швейных производств с поточным методом пошива требуется квалифицированный инженер, который  сможет планировать потребности цехов в закупаемом сырье, передавая полученные данные в отдел снабжения.
  2. Автоматизированная раскладка лекал при крое. Также купили модуль» Раскладчик» - автоматизированное рабочее место САПР «Комтенс». Продукт отлично зарекомендовал себя для швейных производств. За считанные минуты компьютером выполняется оптимальная раскладка лекал по полотну. Особенно актуальное решение, если размещаются заказы предприятия и на сторонних производствах, с предоставлением своего материала. При добавлении раскройной машинки к модулю «Раскладчик», вовсе удается минимизировать человеческий фактор.

Благодаря автоматизации производства смогли ускорить деятельность технологов и конструкторов, сократив отходы практически на 20%.

www.gd.ru


Смотрите также